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責任を取らない組織は何度も失敗を繰り返す ~最近の経験から [現場のシステム]

*久々の更新ですが、なんとか生きています

 様々な組織では、頻度はさておき、プロジェクトというものが発生する。私の業務で言えば、電子カルテの更新や、それに伴う情報システムの導入・運用・更新・廃棄など。
 プロジェクトは何のために行われるかというと、組織の価値を高めるため-まあ具体的には仕事の効率を上げるためだったり、新たな業務を開始して顧客のニーズに応えたり、というものである。

 当然プロジェクトには成否の判断が必要で、うまくいったのならば、何がどう良かったのかを分析するし、悪かったのならその要因は何なのかを明確にしておく必要がある。
 そうしなければ次のプロジェクトにつながらず、せっかくの経験が生かせないからだ。

評価が出来ない組織は、責任も取らない

 プロジェクトは成否の如何によって、関係者への報償や、そして処分というものもあり得る。これは車の両輪のようなもので、報償はあるが処分はない、とか、逆に処分ばかりで報償がない組織というのは聞かない。
 報償も出さず、処分もしない、という組織はある。どんな組織か。それは責任を取らない組織、と換言できよう。

 責任を取らない組織はプロジェクトを評価しない(できない)。評価しないから成功かどうかの判断が出来ない。だから関係者は、最低限の目標が達成できた時点で成功と自己評価する。求められている水準がどうかなど考えない。考えないからそんなところに落ち着いてしまう。
 責任を取らない組織はプロジェクトを評価しない(できない)。評価しないから失敗かどうかの判断が出来ない。失敗と評されるのは誰でも嫌なものだ。だから関係者は、指標が曖昧なのをいいことに、失敗と断じない。誰の目にも明らかであるにも関わらず。

 思えば旧日本軍の作戦行動がまさにそうで、戦争犯罪に向き合わない現政権始めとする歴代右翼政権もこの系譜を継いでいる。最近では過酷な原発事故を発生させた電力会社、そしてそれを取り巻く「原子力ムラ」と呼ばれるクラスタも、同様のメンタリティを持っているように思う。
 何せこのような組織、成否の指標を自分らが持っていると考えている。だからこそ無残な敗北を喫しても、過酷な事故を起こしてさえも、それを失敗とは認めない。いったん認めると「無謬性」に陰りが見えるから、かたくなに自己の論理を振りかざして、強弁しようとする。そして失敗を認めないから、何度も同じ過ちを繰り返す。自分ら以外の多くの人を巻き込んで破滅するまで。

 日本の官僚機構が「減点主義」なのは有名だ。何かをやり遂げるのではなく、何か失敗をしないことが出世を約束する。中国共産党もこれと同じような組織だ。
 こんな組織は構造的に、失敗を失敗と認めず、のらりくらりと逃げ回る。完全に破綻するまで。

 これを「官僚主義」と言う。

 さてこんなことを書いたのは・・

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退職するメンター 異動するメンター [現場のシステム]

 上半期も終わりに近づき、人事に動きが見られる時期となってきた。そしてまた、今年も仲良くしている職員が退職してしまう。

 こんなとき、素直に、寂しいね、と思う。

 私は、何度か書いたことがあるけれど、いわゆる一人職場で働いている。もちろん同一フロアに他の職員は何人もいるが、いずれも私の業務とは違う仕事をしている。情報システム関連の業務はもちろんのこと、いわゆる医療事務的な業務、自治体や業者との折衝についても、私の担当する業務は私がすべて行わなければならない。一人職場なので何のバックアップもない。

 時折、そんな状況を振り返って、非常に強い孤独感を受けることがある。

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自前で人を育てられない組織 [現場のシステム]

 去年のプロ野球、巨人はずいぶんと強かった。なんだかんだ言ってリーグ優勝、そして日本一。アジア地区も制覇して、とどまるところを知らない勢いだ。
 巨人と言えば一頃前、金にまかせて他球団の有力選手を買いあさり、ひんしゅくを買っていたことがあった。それでいて大して強くもない。だからますますひんしゅくを買う。そんな時期が続いていた。

 けれど今は育成や二軍などから生え抜きの選手が育ち、主力選手にはそりゃ他球団だった選手も多いけれど、以前とは違った姿を見せてくれているように思う。だからこそ今は、アンチ巨人の私から見ても、巨人はいいチームに育っていると思う。
 どんなに優れた人材を投入しても、組織がそもそも自分の力で人材を育成できないのであれば、その「優れた人材」は力を発揮できない。そんな組織から巨人は一つ脱皮しているのではないかと思う。

 もっともスポーツの世界では、個人技的な力量も求められるから、「買いあさり型」のドリームチームが表面的には機能することもある。しかしこれが、こと普通の会社や団体組織になると、表面的にですら機能することはない。

・・・・・

 私の知る、とある会社が、幹部社員を自前で養成できず、専門職を除いた新規採用の社員を全て「幹部候補生」として採用する方針をとったのだそうだ。

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とある若手のやるせない言葉、そしてやる気のない無責任な組織 [現場のシステム]

 関連企業に異動するのだそうだ。「若手」ではなく、もう「中堅」と言ってもいい経験年数を経た彼。とはいえまだ20代。そんな彼の先輩から、くだんの彼がこんな発言をしたと聞いた。

 「○○社は、ボクを採用したんだから、一生面倒見てもらいますよ」

・・そこは整理解雇しない方針なんだそうだ。それは立派なこと。実状を知る私から見ると、あまりまともなマネジメントをしていない組織だから、今後破綻が心配されるが、ま、それはそれとして・・ね。

 新人時代から失敗ばかりしてきた彼。試用期間中に何度も遅刻を繰り返し、顧客対応では相手を怒らせ、デスクワークでは居眠りばかりしてミス連発。誰が指導してもよくならなかった。何年経っても。どの職場に移っても。言い訳、居直り、逃避・・。





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ITproEXPO Autumn-必要とされるシステム部門とそのスタッフ [現場のシステム]

 ITproEXPO Autumnが東京ビッグサイトであったので行ってみた。
 10月15日とちょっと前のことだけども。

bigsite.jpg 駅から遠いよう


 日経BP社とその他企業が行うイベントで、要するに企業の展示会。ブース内はコンピュータ系企業がたくさんのグッズを配っていて、コンパニオンもたくさんいて、本当にイベント然としていた。

 目的は、病院サーバー/クライアントの更新をするのに、既存のシステム構成でなく、仮想化を使ったサーバー集中型システムの可能性を探ってみたかったので、その辺を中心に見てみる。Sunのシステムがすごく魅力的だった。

 さて、もうひとつの目的が、「必要とされるIT人材」。アサヒビール、カシオ、大成建設のシステム部門長によるシンポジウム。いろいろと興味ある話だった。
 興味があるのは私だけではないようで、事前申込制ながら開演前に数百人が並び、案内係が驚いていた。私は最前列、ちょうどシンポジストの目と鼻の先に陣取ってメモをとっていた。となりでカメラマンがカシャカシャ写真を撮っている。

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否定的なフィードバックは難しいが、よりにもよってここまでひどいとは・・ [現場のシステム]

 会社に限らず、組織というものは、利害関係がぶつかったときに、そのどちらかを優先させざるを得ない場合がある。どっちも正しいんだけれど、組織の今後を考えるにあたり、どちらかに不利な状況を飲んでもらうことがある。

 そのワリを食わされる側、つまり妥協しなければならない側に、いかにして納得してもらうか。非常に難しいことなのだが、その対処の方法こそが、その組織の力量を端的に表すと言えると思う。


 以前フェアプロセスについて記した際、その中でふれた論文に、裁判で十分な審議が尽くされたとその人が感じた場合、敗訴したとしても、裁判への満足度が高まると言うことが書かれていた。

 厳しい意見や不利な状況を甘んじて受け入れる、そんな人に対して、組織は最大限の敬意を表さなければならない、これまで私が経験してきた多くの事象から、そう思うのである。

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「正しい苦言の呈し方」(原題:A better way to deliver Bad news:Manzoni,2002)

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うつ病三者三様 [現場のシステム]

 出入りの業者の営業が突然変わった。新しい担当者は彼が「休職」したと言っていた。もう10数年も私たちの会社に出入りしている人だったのだけれど、実は一年くらい前から気になっていて、ちょっとその人に聞いてみた。

 「メンタルですか?」・・うつ病患者は何となく雰囲気に似通ったものがある。それが何かと説明するのは難しいけれど。
 病院のマネジャー職だった私のまわりには、多くのうつ病患者がいた。長時間で過重な労働、そして構造がウルトラ未熟な組織だったから、マネジャー職に極端な責任が無制限にかかる。最終責任を背負う割には権限が与えられていない「偽装管理職」状態。一方で他人に責任を投げつけ、仲間内で固まるようなマネジャーには負荷が少なかった。そいつの負荷が少なくなった分、他の人にそれがのしかかる・・・。

 彼はせきを切ったように話し始めた。一年くらい前からうつの症状が出始めて、病院に受診するよう勧めていたこと。他の顧客からも指摘されたことがあること。休職ではあるが、必ず復帰するよう本人には話してあること、など。

 「なにか問題でもありましたでしょうか」支店長は言った。私は即座にそれを否定した。「何の問題もありませんでした」「いつでも復帰をお待ちしています、と伝えてください」。

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疲れる仕事にDクラスなひと [現場のシステム]

 仕事をしていて一番疲れるなあ、と思うのは、山盛りの仕事を処理するときでもなく、肉体労働をするときでもない。技術的に困難な状況に直面したときでもない。下の2点が「一番疲れる仕事」だ。

・担当があいまいなまま放置されている仕事をやらなければならないこと
・担当者がミスした仕事の尻ぬぐいをしなければならないこと

 ほら、あちこちで火を噴いている失敗プロジェクトの担当にさせられそうになると、うんざりするでしょう?なら初めからやらせてくれよって言いたくなるでしょう?
 ほったらかしになっている仕事って、大概が状況が悪くなっているから、担当でもない人がやらざるを得なくなっているわけで。他人の尻ぬぐいの仕事って、まずミスの原因究明とか場合によっては謝罪から始まらなければならないわけで。

 つまり両者に共通するのは、ゼロからのスタートではなくて、マイナスからのスタートだから、そしてそのマイナスの原因が自分ではないから、理不尽さとか、やるせなさとかを感じてしまう。理不尽さややるせなさからは公平感も生まれず、失敗プロジェクトは大成功する可能性も低く、成果もなかなかでないから達成感も得られない。

 つまりは、こんな仕事はモチベーションを著しく下げる、ということだ。そしてそれは業務マネジメントがきちんと機能していないことも意味する。

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システム部門は野に下れ、って使えない部門はとっとと解体しちゃえ [現場のシステム]

**今回ちょっとグチ多いです(笑)**
 ちょっと前の記事なんだけれど・・。これは一度読んでみることをオススメする。「こんなところがあるんだ」と普通に笑えれば、あなたは幸せもの。「・・・」と言葉にならず苦笑してしまう大多数のあなたは不幸せもの。
・・まあ、後者はどこにでもいるけどね。私もそう。

「情報システム部門よ、野に下れ:増岡直二郎の「企業とシステムを救うユーザーからの提言」」(Source:日経BP;ITpro)
・周囲とのあつれきを生むコミュニケーション力の欠如
 会議へは遅刻、挨拶をしない。逆に相手が遅刻すると会議をせず引き上げる。世俗から隔離した部屋で悠然としている。ユーザーをバカにする。
・定期的な人事ローテーションがシステム部門の視野を広げる
 情報システム部長がシステム部門に「ライン業務に絡め」と指示。部長権限でシステム部門とユーザー部門の定期的なローテーションを実施。システム部門は「マイペース」と、ゆがんだ「プライド」を捨て謙虚に。経営改革の視点を持ち、コミュニケーション力を身につけよ。物理的にも精神的にも閉鎖社会から出ること。企業も計画的ローテーションで視野と経験を広げさせよ

・・・・・

 私は経験上、ユーザー企業におけるシステム部門は、システムベンダと現場の橋渡しをするのが中心の仕事と思っている。だから現場の要求をうまくマネジメントしコントロールする能力が圧倒的に一番必要で、新規技術やトレンドを適切にコンサルトし、現場に新たな業務イメージを持たせる能力がその次か。導入したシステムを維持管理する能力が3番目かな。

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仕事と成果と報酬と-組織からのメッセージ [現場のシステム]

 以前の会社は電子カルテ導入予定病院の関連会社だったものだから、組織をあげて医療情報技師を増やそうと、社員こぞって受験したことがあった。全国での合格率は3割くらいだったから、そんなに難しい試験でもない(いや、難しかったんだけれど、どうも正答率を低く設定していたようだ)。はじめはなんだかうさんくさい、医療情報学会が金集めのためにやっている資格かな、とやや斜に構えてみていた。

 そして今では医療情報学会にも入会し、時々大会に出席している。自病院の中しか知らない「タコつぼ」職員になってはいけないとの思いからだが、大会は学術的な内容が主。私たちが内輪で行う経験主体の「学術集会」とは逆の内容で、現場の仕事にはほとんど役に立たない。けれどそんな中でもいろいろな病院の経験や業者の情報などを知って、そして何よりこうしたシステムに関わっている人たちの組織がかいま見えるから、案外役に立っている気がしないでもない。
 この医療情報技師はポイント制なので、学会参加や論文発表などでポイントを加算していかないと、失効してしまうのである。前にも書いたとおり、大会は関西や地方でやるもんだから金がかかって仕方がない。まあまた試験受ければいいのだけれど、試験勉強ってのは結構面倒なものだし、これまた別にカネもかかる。

 さて、一般的な会社には、社命で資格を取らせた場合、資格手当やボーナスなどのインセンティブを与えるのが普通だ。

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